短短六個月的時間，張川主管的百貨業務，SKU(stock keeping unit，即庫存量單位)的數量從1萬余個猛漲到6萬余個。這是今年2月以來，張川加入B2C網站京東網上商城(360buy.com)后的主要工作。作為主管百貨的副總裁，其帶領的團隊在最高峰的時期里，曾創造了一天約有3000個百貨類SKU上線的記錄，以至于網站上傳圖片、文字說明的工作負荷繁重。而到2010年底，日用百貨類商品達到10萬個是張川部門奮斗的目標。
10萬個SKU，只是京東網上商城對日用百貨類規模擴張的階段性目標。京東網上商城董事局主席兼總裁劉強東的規劃是，未來三年整個商城SKU的數量將達到80萬-100萬個，僅僅日用百貨類一項，明年劍指25億-30億的銷售目標，用劉強東的話來說，“行業中絕對領先的地位”。
作為卓越亞馬遜(Amazon.cn)總裁，王漢華現在就很為其網站品類的豐富而自豪。目前卓越亞馬遜的SKU數量為150萬(其中80萬為書籍)，“要知道，沃爾瑪、家樂福的旗艦店，SKU的數量也不過六七萬。”自從王漢華2005年上任以來，百貨化一直是其力推的戰略之一，由圖書音像到3C產品、化妝護理產品，就在8月中旬，其辦公用品頻道上線，品類達到27大類，購物選項中甚至包括殼牌機油。
網上購物方興未艾，國內綜合類網站的代表紛紛提速在品類方面的布局，“跨界”擴展商業領域，壯大規模的同時，也在實時應對各自組織能力提升的挑戰。
“百貨化”膨脹
2008年年末，經過數月的醞釀，京東網上商城上線日用百貨類，跨出了傳統3C的邊界。初期上線的SKU數量不過數千個，劉強東的想法是，搭建起了大品類的完整框架，品類具體的豐富程度慢慢再增加。即便如此，仍然遭到了包括投資人的反對，擔心分散資源，稀釋品牌的影響力，不過這沒有影響他的決定，在京東董事局7個投票席位中，劉強東手握4個投票席位，“我一舉手，就是4票多數通過。”
當時，劉強東力主上線百貨類，外界有傳言，因為京東經營的3C類產品毛利率較低，有增加盈利能力的考慮。“其實百貨類費用率也高，跟毛利沒有關系。我們有用戶需求的調查，連續三年日百類的需求都是排名第一的。”劉強東說，最有力的理由是，他不能漠視消費者每年數千條的留言要求。
如今，B2C網站進軍綜合化，似乎已經不需要理由：提供一站式購物體驗，增加用戶黏性，提升銷售規模等等。
在王漢華看來，網購行為的變遷催生了綜合化網站的產生。卓越亞馬遜2005年試水非Media類產品，當時，他們選擇的貨品是手機，因為其與圖書有很多相似的地方，高度標準化、便于運輸，唯一的差別是高價格，彼時手機價格普遍都在2000元以上，“我們當時懷疑，那么貴的東西，多少人愿意去嘗試在網上購買？現在情況則完全不同，要反問有哪些東西不能在網上買？我們只能適應這種消費行為的改變。”
無論在京東網上商城還是卓越亞馬遜，各種網購的新鮮事層出不窮，為經營者的商業判斷提供了不一樣的視角：黃飛紅的花生能在一個月內賣出數千箱；新疆、甘肅偏遠的地區，同樣可以收到高檔化妝品、名貴手表的訂單。在中國3億多的網購人群中，綜合類網站見證了長尾理論的生動應用，“我們食品暢銷榜，排名前列的多是新疆大棗這類你想不到的產品。”負責日用消費品產品的卓越亞馬遜總監楊明說道。
在這種需求背后，以傳統優勢品類聚集的流量，可以帶動新品類的銷售，如果擴展順利，反過來對流量也將產生正向的循環。開心人大藥房的總經理史文祿，曾經參與過數家垂直網站的運營，備嘗垂直類網站在營銷推廣的艱辛，為了爭取流量，他們必須投入大量市場資源，在網上甚至是傳統媒體投放廣告，以招攬人氣，“京東網上商城憑借自己的流量，如果上線藥品、保健品，憑借自己的流量資源，就能賣得很好。”
劉強東說，他的商業哲學是成本與效率優先，其運營的基礎正是基于龐大的規模。而按張川的說法，京東百貨類的單筆訂單額一直在穩步上升，高于行業平均值，就是基于這種數量規模的提升，可選商品增加，每次放入購物籃的品種就會增加，“贏者通吃”的理論在B2C圈子一樣管用。尤其在跑馬圈地時代，比如京東網上商城在央視投放廣告等營銷支出以及龐大的物流中心建設計劃，放大銷售規模攤銷單位的營銷成本，都是應有之義。
而在波士頓咨詢公司(BCG)高級合伙人耐迪賢(Christoph Nettesheim)看來，一般來說，互聯網企業只要擁有現金流，為了追求高估值，天然地具有擴張性。這種思路通過投資人，同樣會影響一些網站的創業者，世紀電器網總裁王治全上半年見了一圈的投資人，幾乎所有投資人都主張其迅速擴大品類規模，先把銷售、流量做上去，這與他穩扎穩打的初衷大相徑庭。“我們銷售的大家電，市場規模足夠大，還是希望做好導購、物流等服務，把單一品類做扎實，要的錢也不需要很多，不過投資人根本不聽你的。”
無論從消費者需求還是內生動力，似乎都積蓄著擴張的動能，而在B2C網站的頁面上增加一個SKU看起來似乎并不復雜。
“寶潔”們進場
“B2C跟淘寶的運作方式不同，他們可以只提供信息中介，而我們前端需要進行銷售預測、聯系供應商、市場推廣，后臺運作則包括倉儲、物流、客服、售后服務等。”劉強東說，如果一個環節成為瓶頸，最終都會影響用戶體驗以及企業運營效率。
與3C、圖書這類標準化產品相比，日用百貨類商品的標準化程度要低很多，品牌、式樣更豐富，個性化色彩也更濃厚，這為銷售預測帶來了不少難題。比如，3C類產品3萬余種SKU即已經算比較充足，而百貨、食品則是要以十萬計，“如果運用長尾理論的說法，綜合類網站如何準確預測‘頭’和‘尾’，并納入供應鏈的管理，就是一個重要問題。”王漢華分析道。
以卓越亞馬遜為例，據一份投行的報告，今年的銷售額在30億元以內，其現貨的SKU為150萬個，其中相當部分產品就屬于銷量不高的長尾產品，一個簡單的備貨問題其實就非常復雜，“比如，我們預測一個月內只能銷售一次的產品，現在卓越亞馬遜全國8個運營中心，如果追求消費者體驗最好，就要備8個運營中心的貨品，庫存壓力就很大，如果在1和8之間，那么備貨又應該放在哪里？這沒有一個簡單答案。”據介紹，亞馬遜全球為這類問題雇用了數十個博士，制作模型去進行判斷。
京東網上商城的系統研發、采購部門等同樣配置了多位數學博士，按照劉強東的說法，“哪些東西應該采購、采購多少個，都由信息系統決定的，采購經理只有10%的權限。”饒是如此，在京東位于通州的倉庫內，記者還是看到部分百貨商品貨架上落有灰塵，顯示其周轉率不是非常理想。
綜合類網站進軍百貨化順利與否，一大關鍵還在于能否找到合適的供應商。一般而言，從初步溝通他到確立商業合作關系，往往需要數月的溝通，在網站，這項工作主要由“買手”來完成。
以卓越亞馬遜楊明的團隊為例，日用消費品部門之下設有化妝、個人護理、食品、母嬰產品4個團隊，每一個團隊配置不到10個成員，其中相當部分來自傳統的零售商。這個團隊直接負責600-700家供應商，協商采購細目，進貨價格以及相關的采購事宜。對于網站來說，能否找到一個好買手很重要，只有通過他們，才能找到不錯的供應商，保證商品貨源，還有優惠的價格。
買手方面的競爭力，既要找到合適的人，更需要時間去磨礪。左右買手背后的勢力，往往與網站自身的表現高度相關。分銷商聯強國際北方區總監劉如說，作為供應商他們就很關心網商在維護產品價格體系、提供推廣支持方面的能力。京東網上商城在3C領域往往可以找到相對應的品牌商總代，并獲得較有競爭力的價格。在整合度比較高的領域，比如3C、高檔化妝品、個人護理等方面，品牌直供的現象都較為普遍。在日百類品牌整合度較高的領域，比如高檔化妝品、個人護理等方面。因此，如果能爭取到品牌直供或者總代理，是成功跨界的一大關鍵。
讓張川比較高興的是，在6月份，寶潔(中國)總部與京東網上商城直接合作(注：寶潔同時也是卓越亞馬遜的合作伙伴)，寶潔的產品全系列上線，寶潔(中國)統籌各地的經營商向京東供貨。好處不言而喻：有總部的支持，商品源頭就得到了保證，即便出現質量問題，也可以迅速統籌解決，而在促銷推廣等環節，還可以與總部協商，獲取更好的資源支持。
然而，新上線的品類，尤其是諸多長尾類商品，供應商的資質往往差強人意。例如京東網上商城日百類的商品中，直接的品牌合作就不是非常普遍。而采購環節與后端的售后服務等又是高度相關的，一旦供應商資質在源頭把控不嚴，后續環節的處理成本非常高。從網站運營的數據看，約有過五成的消費投訴與產品質量相關，供應商源頭的把控尤為重要。
據業內人士介紹，網站上線新品，往往容易出現“周期律”現象，某一品類大規模上線后，供應商數量會迅速膨脹，售后環節就會出現一波問題“頻發期”，如果能夠成功運營，供應商級別就會向上“攀爬”，數量大為精簡，其后，投訴率就大量減少。
棘手的供應鏈
在SKU不斷擴張的過程中，B2C網站們組織體系各環節都承受著巨大的壓力，各環節實現“無縫對接”，就尤為緊要。在京東網上商城，每天早上8點半都會開總裁辦例會，統一協調各部門的運作，會上經常會討論各種案例，借由案例去重新梳理運作的流程。
案例的表現形式不一而足。比如，上線的鉆石，曾經接受過完整的包裝盒內物品遺失的現象，但盒子里頭卻是空空如也。于是，公司從源頭供應商、倉儲、出貨、物流配送每個環節逐一排查，尋找其中可能出現的漏洞，“后來，我們為這類貴重物品的出貨建立了特殊通道，另外，在外包裝方面也建議做專門的技術處理。”京東網上商城主管客服和售后的副總裁嚴曉青說。
日用百貨類商品種類多，物理屬性各有不同，其實也為倉儲、物流配送環節提出了不少的挑戰：比如，大量洗發水壓嘴容易滲漏，有必要做專門的熱塑處理；不少食品、化妝品，儲存有溫控、濕控的要求，而且還有保質期；高純度白酒、潤滑油等易燃商品的儲運，國家有嚴格的政策規定，要求專門的運輸程序，等等。
在卓越亞馬遜，每次上線新的日百品類，采購部門就會與倉儲、物流反復討論，確保新品類的運轉順利，“我們不時會開會討論，協調各自的進度。”楊明說。而在京東，整個管理層都會以“電話呼入率”作為考核指標，“呼入率”衡量的是訂單量與接到客服電話的數量，而這個比例越低越好，表明客戶購物順暢，不需與客服溝通接洽。據介紹，2009年，呼入率超過40%，今年一度努力降到了28%，后來又上升到了30%多。整體而言，呼入率越高，代表組織系統協調的挑戰越大。
然而，在中國，物流業的發達程度高度不平衡，這為B2C網站的運營帶來了很大麻煩。耐迪賢與哈佛商學院榮譽退休教授沃倫·麥克法蘭(Warren McFarlan)都不約而同地注意到了這個問題，他們發現，中國只有像北京、上海等發達城市才能提供比較完備的物流服務，在廣大的腹地沒有完備的物流系統，于是，B2C網站在全國范圍內運營，如何去規范、統籌第三方物流的服務質量，是關系客戶體驗的一個核心要素。然而，目前綜合類網站在這方面所能做的非常有限。
“在美國，亞馬遜甚至可以提供海鮮的配送，但是在中國大家都還做不到，為什么？其實主要受制于整個社會供應鏈能力，比如冷鏈的服務能力。”王漢華說。
無論是京東網上商城還是卓越亞馬遜，都在全國各地建有倉儲中心，并在中心城市自建了配送隊伍，然而，即便如此，依然大量依靠第三方的物流配送力量，然而，由于各地物流公司的信息系統能力以及經營的持續性參差不齊，結果招致大量投訴。比如，京東曾經將成都地區大家電的配送服務委托給當地一家物流公司，后因該公司倒閉，導致部分家電的配送延遲。卓越亞馬遜在沈陽的運營中心建立以前，東北地區的配送大部分是從北京的運營中心進行調撥。
“打個比方，我們自建物流，配送到哪里，幾乎可以實時查詢。然而依賴于第三方的環節，很多部分就像黑匣子一樣。” 嚴曉青對此頭痛不已。而在商品種類擴充之后，供應鏈的細節要求更為繁復細致，孱弱的供應鏈潛在的隱患可能更大。各網站現在普遍的做法，就是擴大自建物流的規模，加強資質審核，盡可能找到實現能力匹配的物流公司。
可喜的進展發生在反向物流方面。以京東為例，其在今年6月，將退換貨上門取件服務由此前的40個城市擴至全國，承諾在全國各地只要是京東或者圓通快遞覆蓋范圍內的用戶，在遇到商品質量問題需要退換貨或維修時，只需通過網絡申請，京東網上商城將負責上門取貨及后續的相關售后問題，由此產生的配送費用全由京東承擔。
上門取件的反向物流看似簡單，其實需要信息系統、操作流程的全面改進升級。比如，如果對于退換貨的審批授權過于寬泛，一定級別的員工自我授權進行退換貨，容易出現內盜現象。劉如則表示，現在給京東供貨，往往需要排隊等很長時間，希望其與供應商物流方面的銜接可以加速。
在麥克法蘭看來，對于快速擴充品類的綜合商城，其實改造信息系統相對是比較容易的環節，“最重要的挑戰在于，如何高速發展過程中，持續保持高標準的服務以及配送，避免聲譽受到損失，而這正是亞馬遜在美國的成功之處。”
快速發展的京東曾在2009年因用戶和銷量猛增一度陷入到口碑評價下降的困境，以客服為例，由于團隊的發展一時滯后，電話的接通率曾跌至60%左右，大量用戶抱怨其客服形同虛設；另外，在退換貨環節，審核人員以前分處三地，流程、標準未見統一，又沒有時間承諾，投訴同樣不少。這些問題，都是在啟用宿遷京東全國客服中心，將審核團隊集中一地統一作業后，才得以緩解。2010年，劉強東將“客戶服務”列為京東的優先戰略，并親自任首席服務官，即有這種考慮在里頭。
不過，即便網站投入資源，綜合化進軍的背景下，服務被“稀釋”的風險仍然存在。比如，綜合類網站的客服整體主要集中在售后端的服務，前端專業的導購服務就會有所欠缺，而據王治全介紹，根據他們的經驗，涉及大家電這類貴重的耐用消費品，用戶有不少的咨詢需求。而在服飾等品類方面，個性化需求多，試穿、調換貨前的檢驗，一支更為專業化的配送隊伍往往在用戶體驗可以有更多的加分。
在能力鍛造之外，誠信的價格觀也格外重要。據耐迪賢觀察，新生的互聯網群體對于任何結論充滿著本能的質疑，“虛擬世界的零售商，信任是強大品牌的關鍵，可以帶來價格的‘溢價’”。從這個意義上說，實時、準確地反映客戶的評價，容納異見甚至是抱怨的聲音，也絕不僅僅是風度的問題。
2007年的時候，嚴曉青來到京東，彼時他是公司整個后臺系統的副總裁，后來物流倉儲的業務由一位新進的副總裁接手，再后來，物流、倉儲又分立，再配置了一位副總裁。前不久，從采購到售后服務，又增加了一位負責質量控制的副總裁。這種人事的變化，形象地反映了網購平臺生長的過程。
這種規模以及能力的生長，往往又在孕育著模式進化新的可能。比如，借助于百貨化，鍛造供應鏈能力，聚攏更多的供應商資源，在鞏固網站競爭優勢的同時，又會為第三方平臺業務創造條件。如何在枝蔓的延展中，依然保持強大的主干，是不少網商需要考慮的問題。
