品牌經營的標準對于不同企業(yè)是不同的。中小企業(yè)的標準就是盈利，而大企業(yè)經營品牌的標準則是創(chuàng)造新的市場空間，為了獲得更多贏利空間而進行的一場接一場的商業(yè)競爭。

　　IBM就是這樣。隨著IT市場后起之秀的分爭，市場上的現(xiàn)有市場容量也越來越小，利潤空間越來越狹小。對于這種情況，作為IBM已經無力去開展多元化市場競爭，只有集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，主攻利潤貢獻較大的服務市場，而這個服務市場就是IBM在不斷創(chuàng)新之后的回報。

　　作為國外企業(yè)是這樣做，而作為國內企業(yè)，我們再來看看。聯(lián)想作為中國IT的領頭羊，（即使有企業(yè)不答應，目前市場已經證明。）卻沒有像IBM那樣創(chuàng)造一個新的盈利空間，而是擠入手機市場和咨詢市場，事實上，作為聯(lián)想這些品牌經營的策略并不能給企業(yè)帶來長足發(fā)展的希望。聯(lián)想800業(yè)務的調整在很大程度上說明了企業(yè)策略重心出現(xiàn)轉移跡象，硬件利潤越來越微薄，不足以養(yǎng)活整個企業(yè)，而手機業(yè)務，從市場上的表現(xiàn)看，也很不樂觀。

　　我們再來看長虹，雖然作為電視機行業(yè)，傳統(tǒng)產品的利潤空間已經微不足道。但是，長虹卻不斷創(chuàng)造市場空間，新一代背投電視機為企業(yè)做出了巨大的貢獻，集中經營品牌，始終領先競爭對手一步，這就是長虹企業(yè)為其他大企業(yè)做出的表率。如果，在高中低端市場上能夠構筑一道品牌的金字塔，集中企業(yè)的優(yōu)勢資源，不斷創(chuàng)新，作好電視機市場，成為龍頭老大，市場還是長虹的天下。問題是，如何集中企業(yè)的優(yōu)勢資源或者講企業(yè)的優(yōu)勢資源還能不能有足夠分量支持企業(yè)實現(xiàn)這個目標。

　　從TCL利用渠道策略出奇制勝的策略看長虹的作為，可以看到。長虹并沒有精神集中。注意力分散，給競爭對手很多襲擊市場利潤空間的機會，長虹最初的王霸之氣顯得有些沉淪。

　　在電視機市場上，太多的雜品渾水摸魚，概念是國內市場競爭的利器，但是，企業(yè)或許忘了，目標消費者已經成長起來，而且，更重要的是法律的不斷建立和完整體系，已經讓這些渾水摸魚的企業(yè)沒有太多的淘金的機會。因為缺乏創(chuàng)造市場空間能力的企業(yè)也不可能獲得新利潤來源。這是一個被稱作市場達爾文的定律。企業(yè)在市場上如果缺乏適應性空間，品牌（產品）的生命力將被新市場創(chuàng)造者所替代。　微軟的WINDONS操作系統(tǒng)取代其他操作系統(tǒng)，數字技術取代了模擬技術。在這個轉變與創(chuàng)造的過程，摩托羅拉一度丟失了市場龍頭的位置。耐克超越阿迪達斯，這些著名的品牌經營案例，就是市場達爾文規(guī)律的充分印證。

　　相對來講，中小企業(yè)的經營品牌的標準就是盈利。美國有一個叫做頭蓋骨的游戲公司就是利用星巴克的市場優(yōu)勢位置，借勢發(fā)揮，避免了自己資金短缺難以大規(guī)模開展市場營銷而出奇制勝，至今也沒有把貨鋪到超市，而星巴克則是集中了品牌的所有資源只做一件盈利的事——賣咖啡。盈利造就了星巴克目前的市場地位。而不是國內企業(yè)所使用的所謂品牌經營模式。

　　中小企業(yè)如果離開盈利，品牌則毫無價值。國內企業(yè)經營的虛擬模式創(chuàng)造了很大的盈利，這是品牌經營的基礎，離開為企業(yè)創(chuàng)造利潤這個原則，企業(yè)的品牌經營就是一種荒唐的經營行為。

　　愛多就屬于這種企業(yè)，現(xiàn)在新的愛多以PDVD為核心賣點。企圖重新建立新的市場，可以說，這又是一場沒有結果的經營。作為DVD這種影碟機的最高技術是世人所公認的標準。任何其他的企圖只是追隨者，或者畫蛇添足。倒不如學學服裝企業(yè)比如佐丹奴、羅賓汗、真維絲等這些流行服飾品牌的經營做法。他們經營品牌的目的簡單而明確——盈利賺錢。而新近出現(xiàn)的順爽、拉芳等廣東日化品牌，卻在學大品牌的經驗模式，單純的作品牌，如果能夠很好地汲取流行服飾企業(yè)的經驗，走銷售終端和專賣店路線，或許情況能夠改觀，利潤回報率更高。